ExStra-Blatt, Folge 6: Wie werden Exzellenzuniversitäten gemanagt?

Universitäten sind keine „normalen“ Organisationen – darauf wird in der wissenschaftlichen Literatur seit Jahrzehnten hingewiesen. Ihre mit viel Autonomie ausgestatteten Mitglieder lassen sich nicht einfach „managen“. Der Chef oder die Chefin kann insbesondere den Professor:innen, schon wegen der im Grundgesetz verankerten Wissenschaftsfreiheit, nur sehr eingeschränkt vorschreiben, was sie zu tun oder zu lassen haben. Traditionell heißen Chef:innen im Hochschulkontext deshalb weder „Manager:innen“ noch „Direktor:innen“, sondern „Rektor:innen“ oder „Präsident:innen“. Was diese zwei Begriffe betrifft, sind die Unterschiede in der Praxis relativ gering, auch wenn „Präsident:in“ mächtiger klingen mag als „Rektor:in“. Solche Bezeichnungen sind letztlich Schall und Rauch, denn selbst wenn der offizielle Titel der Führungsfiguren „Ihre Exzellenz“ hieße (!), wäre damit nur geklärt, wer, oberflächlich betrachtet, für das große Ganze zuständig ist, aber nicht, wie eine Exzellenzuniversität tatsächlich gemanagt wird. Weil „Wie“-Fragen meist interessanter als „Wer“-Fragen sind, spricht man in der wissenschaftlichen Literatur gern von „Governance“ im Unterschied zu „Government“. Gemeint ist damit die Art und Weise, wie eine Organisation verwaltet und gesteuert wird. In den Blick geraten so verschiedene Ebenen der Verantwortlichkeit, informelle Netzwerke, Erwartungen der organisationalen Umwelt oder auch Mythen und Narrative, die das alltägliche Entscheidungshandeln prägen. Governance ist also kompliziert, und entsprechend groß ist die Faszination der Hochschulforschung für die feinen Unterschiede und den langfristigen Wandel von Governance-Strukturen, nicht zuletzt im internationalen Vergleich. Allerdings kann diese Faszination dazu führen, die praktische Government-Frage aus dem Blick zu verlieren: Denn an jeder Institution finden wir ja neben abstrakten Strukturen auch Personen aus Fleisch und Blut, mit definierten Aufgaben, die ihren Job mehr oder weniger gut machen.

In diesem Zusammenhang gilt es, die Verwaltungsstrukturen unterhalb der Präsidien und Rektorate in den Blick zu nehmen: Das sogenannte nichtwissenschaftliche Personal ist meist nicht dem Rektorat oder Präsidium zugeordnet, sondern entweder der zentralen Universitätsverwaltung, die typischerweise von Kanzler:innen geleitet wird, oder den Fakultäten und damit wiederum den Professor:innen in ihren verschiedenen administrativen Rollen, etwa als Institutsdirektor:innen oder Forschungsgruppenleiter:innen. Damit wird ein Dilemma sichtbar: Rektor:innen und Präsident:innen haben nicht nur keinen unmittelbaren Zugriff auf ihre Wissenschaftler:innen, auch auf das nichtwissenschaftliche Personal können sie oft nicht direkt zugreifen. Wie aber lässt sich eine Organisation managen, an deren Personal man nur sehr begrenzt Aufgaben delegieren kann?

Diese Herausforderung stellt sich bei Exzellenzuniversitäten in potenzierter Form: Plötzlich will die Politik, dass Universitäten nicht mehr einfach nur der Ort für gute Forschung und Lehre sind, sondern als Gesamtuniversität ein einheitliches „Zukunftskonzept“ (so die Terminologie der ExIni, 2006–2019) oder, zwei „Exzellenzcluster“ vorausgesetzt, ein zentrales Konzept als „Exzellenzuniversität“ vorlegen (so die Terminologie der ExStra, 2019–2033). Während hinter der primären Förderlinie („Exzellenzcluster“) wesentlich die Fakultäten und die Forschenden stehen – natürlich mit sowohl ideeller und materieller Unterstützung der Rektorate und Präsidien –, sind bei der zweiten Förderlinie („Exzellenzuniversitäten“) die Hochschulleitungen stärker auf sich allein gestellt. Das zeigt sich unter anderem daran, dass die Anträge für diese zweite Linie auch innerhalb der antragstellenden Universitäten oft geheim gehalten werden; so dass weder für das wissenschaftliche noch für das nicht-wissenschaftliche Personal transparent ist, was genau in diesen Anträgen steht und wer wofür verantwortlich ist. Wer aber fungiert dann als Autor:in dieser als sehr bedeutungsvoll wahrgenommenen Texte? Angesichts des Workloads der Rektor:innen und Präsident:innen können sie nur eingeschränkt selbst zur Tastatur greifen, sie müssen also delegieren – doch an wen? Mit dieser Frage betreten wir unbekanntes Gelände. Hier gibt es keine definierten Zuständigkeiten, keine Empfehlungen, keine öffentlich kommunizierten Erfahrungswerte oder gar „best practices“. Wie die Rektor:innen und Präsident:innen ihre Exzellenzanträge konzipieren, wen sie beteiligen und warum (und wen nicht), welche inneren Zirkel verantwortlich für erfolgreiche (und erfolglose) Anträge sind, kann mangels empirischer Daten nicht geklärt werden – und bleibt eine Black Box.

Einer anderen, damit verwandten Frage aber kann man sich durchaus von außen nähern: Wie muss ein Rektorat oder ein Präsidium aufgestellt sein, um den Erwartungen der vielfältigen gesellschaftlichen Umwelten (Politik, Wirtschaft, Öffentlichkeit, etc.) gerecht zu werden? Oder anders formuliert, mit Hilfe eines Begriffes, der ursprünglich aus dem Militär kommt: welchen „Stab“ benötigt eine Exzellenzuniversität, um komplexe strategische Operationen durchzuführen? Da niemand bestreiten würde, dass man so einen Stab braucht, überrascht es nicht, dass Universitäten in den letzten Jahren ihre Leitungsteams massiv ausgebaut haben. Die Älteren erinnern sich vermutlich noch daran, dass ein typisches Rektorat vor 20 Jahren aus einer Handvoll Personen bestand: Neben dem Rektor oder der Rektorin gab es vielleicht zwei Prorektor:innen, eine persönliche Referentin, ein Geschäftszimmer. Manchmal auch jemanden für die Öffentlichkeit, und natürlich einen direkten Draht zum Kanzler, der den Zugriff auf die Verwaltung hatte. Das Team passte typischerweise in eine „Führungsetage“ im Verwaltungsbau und war in der Lage, Kernaufgaben der akademischen Selbstverwaltung zu erledigen – aber kaum dazu, eine Großorganisation mit Tausenden Mitarbeiter:innen und Zehntausenden Studierenden strategisch zu managen.

Wie aber sehen die Leitungsstäbe deutscher Exzellenzuniversitäten und solcher, die es werden wollen, heute aus? Wie viel Personal wurde im Umfeld der Rektor:innen und Präsident:innen aufgebaut? Um diese Frage zu beantworten haben wir eigene Recherchen betrieben: Weil es hierzu keine öffentlichen Statistiken gibt, wurden die Websites aller 13 aktuellen Exzellenzuniversitäten sowie eines weiteren Samples mit 12 Vergleichsuniversitäten ausgewertet (zusammengesetzt aus denjenigen U15- und TU9-Universitäten, die nicht bereits im ersten Sample vorkommen). Konkret wurde erhoben, wie die Universitäten selbst ihr Führungspersonal und die Teams, die ihm zugeordnet sind, beschreiben: beginnend von den Prorektoraten und Vizepräsidien über die persönlichen und sonstigen Referent:innen sowie dem Personal der Geschäftszimmer bis hin zu den Stabsstellen und Kommunikationsabteilungen, die unmittelbar dem Rektorat bzw. dem Präsidium unterstellt sind. Um eine Vergleichbarkeit herzustellen, wurden bestimmte Einheiten grundsätzlich der Leitung zugeordnet (insb. Kommunikationsabteilungen), während andere, die traditionelle Verwaltungsaufgaben innehaben, der Verwaltung zugeordnet und exkludiert wurden (z.B. interne Revision oder Arbeitsschutz). Nicht mitgezählt wurden sogenannte Beauftragte – etwa Professor:innen, die nebenamtlich bestimmte Funktionen übernehmen (z.B. Ombudspersonen). Zu beachten sind gewisse Einschränkungen in der Vergleichbarkeit der Daten: So wurden auf den Websites „Köpfe“ gezählt, nicht Vollzeitäquivalente. Auch kann nicht ausgeschlossen werden, dass die einzelnen Universitäten mit bestimmten Personalkategorien unterschiedlich umgehen in der Außendarstellung, sodass die Angaben nicht immer vollständig sind. Die Daten repräsentieren deshalb nicht die tatsächlichen Organisationsstrukturen, sondern deren öffentliche Darstellung. Durch glättende Maßnahmen konnte dennoch eine gewisse Vergleichbarkeit hergestellt werden. Wir gehen daher davon aus, zumindest eine solide Annäherung an die Realität erreicht zu haben.

Tabelle 1 enthält die Daten für die 13 Exzellenzuniversitäten sowie zusätzlich für die Berlin University Alliance (BUA), die keine eigene Universität darstellt, aber anschaulich zeigt, wie im Zuge der ExStra neue administrative Strukturen aufgebaut wurden. Tabelle 2 enthält die Daten des Vergleichssamples mit zwölf weiteren großen Universitäten, von denen aktuell sieben eine Neubewerbung für die „Exzellenzuniversität“-Förderung vorbereiten. Beide Tabellen sind sortiert nach der Größe des Leitungsteams. Interessant ist die Streuung im Sample: Es gibt große und erfolgreiche Universitäten, an deren Spitze Teams mit weniger als 40 Personen stehen, während andere Institutionen über einen dreimal so großen Apparat verfügen. Diese quantitativen Differenzen ließen sich nur dann qualitativ bewerten, wenn man genauer betrachtet, wofür diese Apparate stehen und wie produktiv sie sich in die Gesamtorganisation einfügen – dafür wären allerdings umfassende ethnographische Studien an den jeweiligen Institutionen notwendig.

Beide Tabellen sind ergänzt durch weitere Daten aus den offiziellen Statistiken. Die Gesamtzahl des Personals in Technik und Verwaltung sowie die Anzahl der Studierenden ermöglicht eine Relationierung hinsichtlich der Größe der jeweiligen Universität. Dadurch lässt sich zeigen, dass der Anteil des nichtwissenschaftlichen Personals, das unmittelbar für die Rektorate und Präsidien arbeitet, etwa zwischen 2 und 6 Prozent variiert. Auch diese relativen Zahlen verweisen auf eine faszinierende Varianz und laden dazu ein, die dahinterliegenden organisationalen Differenzen genauer zu betrachten.

Interessant ist weiter, dass sich die beiden Samples im Blick auf die Mittelwerte sehr ähnlich sind: Das durchschnittliche „Kontrollzentrum“ einer Exzellenzuniversität besteht aus 78 Personen, das Vergleichssample weicht mit 76 Personen nur minimal ab. Diese Zahlen scheinen gegen die Hypothese zu sprechen, dass der Exzellenzstatus selbst zum Ausbau des Leitungsstabs führt. Doch auch hier wären die Einzelfälle genauer zu betrachten: Dass die ehemaligen Exzellenzuniversitäten (Köln, Freiburg, Göttingen) über die größten Stäbe im Vergleichssample verfügen, könnte z.B. eine Nachwirkung ihres Exzellenzstatus sein. Was die Abweichungen nach oben betrifft, sticht im Exzellenz-Sample der Berliner Verbund hervor: Zwei der drei Berliner Universitäten verfügen über auffallend große Leitungsteams – und das bereits ohne Hinzunahme des BUA-Personals. Dass hier hinter den Kulissen auch mal von einem „Wasserkopf“ gesprochen wird, überrascht nicht. Bei den neuen Exzellenzverbünden, die sich aktuell in der Antragsphase befinden, darf man gespannt sein, ob und wie diese auf die Berliner Erfahrungen reagieren. Ein Kontrastfall ist die neue Allianz der Rhein-Main-Universitäten: Alle drei hier beteiligten Universitäten (Frankfurt, Mainz, TU Darmstadt) fallen bislang durch schlanke Leitungsteams auf. Ob darin ein innovatives Potenzial („less is more“) oder ein Risiko liegt, wird die Zukunft zeigen.

Es liegt auf der Hand, dass die Frage, wie Exzellenzuniversitäten gemanagt werden, den Rahmen eines Blogbeitrags sprengt. Das Ziel der vorliegendes Textes ist deshalb weniger die Beantwortung der Frage, als der Hinweis auf Forschungsbedarf und auf ein paar hochschulpolitisch brisante Anschlussfragen. Festhalten können wir, dass der Ausbau und das Aufgabenportfolio von Rektoraten und Präsidien in der Hochschulforschung noch wenig untersucht sind. Für diese Forschungslücke gibt es methodologische Gründe: Anhand der offiziellen Statistiken lässt sich gut zwischen den verschiedenen Statusgruppen unterscheiden (Studierende, Lehrende/Forschende, nichtwissenschaftliches Personal). Was den nichtakademischen Bereich betrifft, wissen wir dagegen wenig über Aufgabenportfolios, Zuständigkeiten, Verschiebungen in der Personalstruktur oder gar über Machtverhältnisse. Vor diesem Hintergrund soll hier noch ein Gedanke notiert werden, der sich ausgehend von den erhobenen Daten ergibt: Wenn ein zunehmender Teil des nichtwissenschaftlichen Personals nicht mehr der klassischen Universitätsverwaltung, sondern dem Rektorat oder Präsidium zugeordnet ist, was bedeutet das für die Zusammenarbeit zwischen der Universitätsleitung und der etablierten Verwaltung, also denjenigen Beschäftigten, die nicht primär den Exzellenzbetrieb, sondern den Normalbetrieb am Laufen halten? Besteht hier die Gefahr einer Entkopplung bis hin zur Entstehung von Parallelverwaltungen?

In den vergangenen Jahren konnte man an vielen Universitäten nicht nur die Einrichtung zusätzlicher Prorektorate oder Vizepräsidien in Bereichen wie Digitalisierung, Diversität, Kommunikation, Nachhaltigkeit, Transfer und weiteren Themen beobachten, sondern auch den Aufbau von diesen zugeordneten Stabstellen. Es entstanden neue Organisationseinheiten, die nicht in die zentrale Universitätsverwaltung integriert sind, sondern beispielsweise als „Wissenschaftsmanagement“ von dieser abgehoben wurden – auch wenn der neuen Gruppe von „Wissenschaftsmanager:innen“ oft nur eine sehr eingeschränkte Entscheidungskompetenz zukommt. Solche neuen Einheiten können bei Themen sinnvoll sein, die tatsächlich neu auf der Agenda stehen. Bei anderen, die in der Verwaltung seit Jahrzehnten einen Platz haben, etwa die Gleichstellungsarbeit, die Internationalisierung oder die Personalentwicklung, ist die Lage anders: wir finden diese Themen zunehmend sowohl in der „alten“ Verwaltung wie in den „neuen“ Leitungsstäben: da mag es dann für ein bestimmtes Thema eine:n Prorektor:in mit eigener Stabstelle oder eigenen Referent:innen geben, aber ebenso Beauftragte oder Dezernent:innen mit zuständigem Verwaltungspersonal. Wenn dann Aufgaben erledigt, Strategien konzipiert oder Fragen geklärt werden müssen, entsteht Raum für Verantwortungsdiffusion, Konkurrenz und Verstimmung. Solchen Effekten können wir uns bislang nur über anekdotisches Erfahrungswissen annähern – es wäre also wünschenswert, hier zu einem besseren Verständnis des universitären Innenlebens zu kommen.