Ein Gastbeitrag von Lautaro Vilches
Der Lehrstuhl gilt als die organisatorische Grundeinheit der deutschen Universität. Seine Wurzeln reichen bis ins Mittelalter zurück. Die damals gebildeten akademischen Zünfte entwickelten sich zu Beginn des 19. Jahrhundert zur preußischen Universität. Die Kontinuität lag dabei vor allem im Prinzip der Selbstverwaltung durch die Professor:innen. Auf dieser Grundlage gründete Wilhelm von Humboldt 1810 die Universität zu Berlin.
In der großen weiten Welt allerdings, außerhalb Deutschlands, etablierte sich ein anderes Prinzip als universitäre Grundeinheit: das Department, modelliert nach den anglo-amerikanischen Hochschulen, die im Verlauf des 20. Jahrhunderts zu den führenden Wissenschaftseinrichtungen geworden waren. Dazu kommt eine weitere, jüngere Entwicklung: Manche Universitäten entwickeln ihre Departments zu multidisziplinären Einrichtungen – nicht zuletzt aus Spargründen. In Deutschland jedoch bleibt das Lehrstuhlmodell bestehen, verbunden mit einer wissenschaftlichen Laufbahn, die Macht, Prestige und unbefristete Stellen fast ausschließlich der professoralen Statusgruppe sichert.
Was aber hat die Exzellenzstrategie mit diesen Entwicklungen zu tun? Mehr, als es auf den ersten Blick erscheint. Man kann nämlich, wie ich in diesem Beitrag zeigen möchte, eine „Departmentalisierung“ der deutschen Universität beobachten, die zwar nie ausdrücklich geplant war, die sich aber dennoch mit der Gründung von Exzellenzclustern herausbildet. Und das hat weitreichende Auswirkungen auf Karriere, Loyalität und Forschungspraxis in diesen Clustern, wie sich gleich zeigen wird.
Dieser Beitrag beruht auf meiner eigenen Forschung über Exzellenzcluster in den Sozial- und Geisteswissenschaften. Zunächst ist festzuhalten, dass es Exzellenzcluster nicht nur in der deutschen ExStra gibt, sondern weltweit in unterschiedlichen organisatorischen Ausprägungen und unter verschiedenen Namen (z. B. „Excellence Centers“). In vielen MINT-Fächern sind solche kollaborativen Forschungseinrichtungen nichts Neues, weshalb in einigen Fällen Cluster nur in „virtueller“ Form, ohne eigene physische Einrichtungen existieren. In den Sozial- und Geisteswissenschaften hingegen stellt das Exzellenzcluster ein neues Modell dar.
Dort hat es die Form eines Quasi-Departments. Es handelt sich um kollaborative Einrichtungen mit oft weit über 100 affiliierten Mitgliedern und eigenen Gebäuden. Geleitet werden sie von bis zu 25 sogenannten Principal Investigators (PI) – in der Regel Professor:innen – aus verschiedenen Fakultäten und Fächern, unterstützt von einem Team aus Wissenschaftsmanager:innen. Typischerweise sind die Cluster in mehrere „Research Areas“ gegliedert, die das gemeinsame Forschungsprogramm tragen.
Im Vergleich dazu wirken die großen DFG-Förderformate wie Graduiertenkollegs (GRK), Forschungsgruppen (FOR) oder Sonderforschungsbereiche (SFB) eher klein. Ein weiterer Unterschied: Cluster werden auf der Grundlage eines integrierten, kollaborativen Forschungsprogramms evaluiert, nicht nach einzelnen Teilprojekten wie bei FOR oder SFB, die von jeweils einem PI verantwortet werden.
Zwar sind Cluster temporäre Einrichtungen, doch im Wettlauf um die versprochene Exzellenz haben einige Universitäten spezielle Cluster-Gebäude errichtet, Dauerstellen eingerichtet, Professuren berufen und langfristige Forschungsstrategien ausgearbeitet. In vielen Fällen wurden so Fakten geschaffen, die über die ExStra und ihre Förderperioden hinausweisen. Das wiederum ist durchaus politisch gewollt. Eher zufällig aber wurde durch die so etablierten Organisationsstrukturen das Modell des Departments in die deutsche Hochschullandschaft eingeführt.
Diese Departmentalisierung hat wichtige Folgen für die Art und Weise, wie Kollegialität im Cluster erlebt wird. Kollegialität bezieht sich nicht nur auf die Selbstverwaltung (Governance) der Universität durch Professor:innen, sondern auch auf wissenschaftliche Praxis sowie auf institutionelle Zugehörigkeit und Loyalität. Diese verschiedenen Formen der Kollegialität sind traditionell im Lehrstuhlsystem verankert. Meine Forschung zeigt, dass Kollegialität in Exzellenzclustern – je nach Statusgruppe – unterschiedlich erfahren wird.
Professor:innen sind hauptsächlich in die kollegialen Governance- und Entscheidungsprozesse der Cluster eingebunden. Auf den ersten Blick scheinen sie das Cluster ohne Einmischung externer Akteur:innen zu leiten (anders als in skandinavischen Ländern, wo Evaluationskommissionen regelmäßige Vor-Ort-Besuche durchführen). Doch die Leitung eines Clusters ist herausfordernd: Statt mit Kolleg:innen derselben Fachrichtung zu verhandeln, müssen bis zu 25 PIs – oft in Ad-hoc-Boards – Entscheidungen treffen. Anstelle von eingespielten und disziplinär geerdeten Diskussionen mit Doktorand:innen und Postdocs in den kleinen Strukturen des Lehrstuhls gilt es im Cluster, Dutzende Nachwuchswissenschaftler:innen mit unterschiedlichen fachlichen Hintergründen zu koordinieren. Um alle einzubinden und das multidisziplinäre Forschungsprogramm voranzutreiben, braucht es besondere Fähigkeiten – und zwar eher die eines Managers als die einer Wissenschaftlerin. Hinzu kommt, dass Professor:innen weiterhin den Pflichten ihres Lehrstuhls nachkommen müssen. Obwohl sie insgesamt die Entscheidungsmacht im Cluster behalten, werden kollegiale und demokratische Entscheidungsprozesse schwieriger, langsamer und manchmal sogar als unangemessen empfunden. Auch das Prinzip der Gleichheit unter Kolleg:innen gerät ins Wanken, denn die Figur der Cluster-Sprecherin ragt heraus und konzentriert das Prestige des Exzellenzwettbewerbs auf sich.
Auch die kollegialen Beziehungen zwischen Professor:innen und Nachwuchswissenschaftler:innen verändern sich. Anstelle der direkten Abhängigkeit und Loyalität gegenüber dem Lehrstuhlinhaber oder der Lehrstuhlinhaberin entsteht eine Verpflichtung gegenüber dem Cluster und seiner multidisziplinären Struktur. Statt im Büro des Lehrstuhls arbeiten Doktorand:innen und Postdocs in den Räumlichkeiten des Clusters gemeinsam mit Kolleg:innen derselben Statusgruppe. So entwickelt sich eine neue Loyalität gegenüber dem Cluster und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl zur eigenen Statusgruppe.
Hinsichtlich dieser kleinen Verschiebungen im sozialen Gefüge von Forschungsprojekten wird man vielleicht rückblickend feststellen, dass der größte Beitrag der ExStra nicht in der Förderung interdisziplinärer Forschung, höherer Reputation, Spitzenforschung oder Internationalität liegt. Diese Faktoren mögen die Entscheidungsträger:innen der Universitäten dazu bewegt haben, die Tore weit zu öffnen, wodurch der Exzellencluster wie ein goldglänzendes trojanisches Pferd nicht nur die Exzellenz in die alte Lehrstuhl-Universität brachte, sondern auch – nachdem nachts die Tore geschlossen wurden – die anglo-amerikanische Organisationsform der Universität: das Department.
Die hier beschriebenen Beobachtungen lassen sich als erste Hinweise lesen, welche weitreichenden Effekte eine vollständige Departmentalisierung für die Lehrstuhl-Universität hätte, zum Beispiel im Hinblick auf die Machtbalance zwischen verschiedenen Typen von Professuren, die Governance der Universität, die akademische Laufbahn oder die inter- und transdisziplinäre Forschungspraxis. Noch aber ko-existieren die trojanischen Pferde als geheimnisvolle Monumente neben den alten Strukturen, noch bleibt Humboldts Universitätsmodell bestehen.